Selasa, 17 Desember 2013
Budaya Organisai (Pertemuan 12)
05.46 | 
Diposting oleh
Unknown
Pertemuan Ke-12
Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna
bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah sekumpulan
karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.
Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif.
Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:
Apakah mendorong kerja tim?
Apakah menghargai inovasi?
Apakah menekan inisiatif?
Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.
Asal Muasal Budaya Organisasi
Ingvar Kamprad, pendiri IKEA. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.
Karakteristik Budaya Organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya organisasi.
1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, d perhatian pada hal-hal detail.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
6. Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.
Nilai Dominan Dan Subbudaya Organisasi
Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama. Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.
Sebagian besar organisasi memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya. Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi. Subbudaya cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya. Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku. Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.
Pengaruh budaya
Fungsi-Fungsi Budaya
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi.
- Batas
Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.
- Identitas
Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.
- Komitmen
Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
- Stabilitas
Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.
Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif.
Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:
Apakah mendorong kerja tim?
Apakah menghargai inovasi?
Apakah menekan inisiatif?
Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.
Asal Muasal Budaya Organisasi
Ingvar Kamprad, pendiri IKEA. Sumber dari budaya organisasi yang tumbuh di IKEA adalah pendirinya.
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya di masa lalu. Hal ini mengarah pada sumber tertinggi budaya sebuah organisasi: para pendirinya.
Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Pendiri organisasi tidak memiliki kendala karena kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang biasanya mencirikan organisasi baru lebih jauh memudahkan pendiri memaksakan visi mereka pada seluruh anggota organisasi. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara. Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka. Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan. Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut. Apabila organisasi mencapai kesuksesan, visi pendiri lalu dipandang sebagai faktor penentu utama keberhasilan itu. Di titik ini, seluruh kepribadian para pendiri jadi melekat dalam budaya organisasi.
Karakteristik Budaya Organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa ada tujuh karakteristik utama yang, secara keseluruhan, merupakan hakikat budaya organisasi.
1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil risiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, d perhatian pada hal-hal detail.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada indvidu-individu.
6. Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.
Nilai Dominan Dan Subbudaya Organisasi
Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi atau dengan kata lain, budaya adalah sebuah sistem makna bersama. Karena itu, harapan yang dibangun dari sini adalah bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa.
Sebagian besar organisasi memiliki budaya dominan dan banyak subbudaya. Sebuah budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Ketika berbicara tentang budaya sebuah organisasi, hal tersebut merujuk pada budaya dominannya, jadi inilah pandangan makro terhadap budaya yang memberikan kepribadian tersendiri dalam organisasi. Subbudaya cenderung berkembang di dalam organisasi besar untuk merefleksikan masalah, situasi, atau pengalaman yang sama yang dihadapi para anggota. Subbudaya mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik.
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan hanya tersusun atas banyak subbudaya, nilai budaya organisasi sebagai sebuah variabel independen akan berkurang secara signifikan karena tidak akan ada keseragaman penafsiran mengenai apa yang merupakan perilaku semestinya dan perilaku yang tidak semestinya. Aspek makna bersama dari budaya inilah yang menjadikannya sebagai alat potensial untuk menuntun dan membentuk perilaku. Itulah yang memungkinkan seseorang untuk mengatakan, misalnya, bahwa budaya Microsoft menghargai keagresifan dan pengambilan risiko dan selanjutnya menggunakan informasi tersebut untuk lebih memahami perilaku dari para eksekutif dan karyawan Microsoft. Tetapi, kenyataan yang tidak dapat diabaikan adalah banyak organisasi juga memiliki berbagai subbudaya yang bisa memengaruhi perilaku anggotanya.
Pengaruh budaya
Fungsi-Fungsi Budaya
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam organisasi.
- Batas
Budaya berperan sebagai penentu batas-batas; artinya, budaya menciptakan perbedaan atau yang membuat unik suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi lainnya.
- Identitas
Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.
- Komitmen
Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
- Stabilitas
Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial karena budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.
Sumber : Wikipedia
Label:
Proses Seleksi Karyawan (Pertemuan 12)
Pertemuan Ke-12
Proses Seleksi Karyawan
Proses seleksi
dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat didapatkan melalui
penarikan, Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah kompleksitas
dan waktu sebelum keputusan pengadaan personal diambil. Jadi proses seleksi
adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar
diterima atau tidak. Para manajer personalia disetiap seleksi penerimaan
karyawan baru ada tantangan yang harus dihadapi diantaranya :
- Tantangan Suplai
Semakin besar jumlah pelamar yang Qualified maka akan
semakin mudah bagi manajemen personalia untuk memilih karyawan yang
berkualitas. Tetapi dalam kenyataannya saat ini banyak lowongan jabatan seperti
kebutuhan manajer profesional sangat sulit dipenuhi
- Tantangan Ethis
Kita sering mendengar dan mengenal sistem kekeluargaan
(family system) dalam proses seleksi atau penerimaan karyawan. Masalah ini
merupakan salah satu tantangan bagi manajemen personalia maupun para
manajemen organisasi lainny adalam pengadaan SDM. Keputusan – keputusan seleksi
sangat dipengaruhi oleh etika para manajer. Jika mereka memasukan keluarga
padahal pekerjaan tersebut tidak tepat untuk keluarganya maka hasil yang
didapatkan tidak memuaskan.
- Tantangan Organisasi
Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir tetapi
prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan – tujuan dan
sarana. Secara alamiah organisasi atau perusahaan menghadapi keterbatasan
seperti anggaran, perbedaan jenis kelamin dan lain -lain.
PRAKTIK SELEKSI
Sasaran seleksi yang efektif adalah memadankan karakteristik
individu (kemamouan, pengalamaan, dll.) dengan persyaratan pekerjaan itu. Dalam
upaya mencari kecocokan pekerjaan individu yang tepat, manajemen harus memulai
dengan memperkirakan tuntutan dan persyaratan pekerjaan itu. Proses memperkirakan
kegiatan di dalam pekerjaan tertentu disebut analisis pekerjaan.
Analisis
Pekerjaan
Analisis pekerjaan mencakup penyusunan suatu uraian rinci
tugas-tugas yang tercakup dalam pekerjaan tertentu, dengan menentukan hubungan pekerjaan
tertentu dengan pekerjaan – pekerjaan lain, dan memastikan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan bagi karyawan untuk melakukan
pekerjaan itu dengan sukses.
Metode
Analisis pekerjaan yang Terkenal
1.
Observasi >> Penganalisis melihat karyawan
langsung atau meninjau film karyawan dalam pekerjaan.
2.
Interview >> Menyeleksi pelaksana pekerjaan
diinterview secara ekstensif, dan pengaruh jumlah yang diinterview
dikombinasikan dalam analisis pekerjaan.
3.
Catatan Harian >> Pemegang wewenang analisis
pekerjaan mencatat aktivitasnya dan
jumalah waktu yang terlewatkan sebagian, dalam catatan harian atau buku harian.
4.
Kuesioner >> Pemegang wewenang pengecekan
atau hal-hal penyamaan dalam pekerjaannya dan catatan pada tugas pokok yang
mungkin.
PIRANTI-PIRANTI
SELEKSI
1. PENERIMAAN PENDAHULUAN
Organisasi memilih karyawan dan para pelamar memilih
perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia
atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi .bila pelamar datang
sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilaukuakan untuk membantu menghilangkan
kesalahpahaman dan menghindari pencarian informasi dari sumber tidak resmi
(jalur belakang) dan selanjutnya memeriksa berkas -berkas informasi lamaran.
2. TES – TES PENERIMAAN
Tes -tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan
informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingakan dengan
para pelamar lainnya dan para pekerja sekarang. Tes – tes penerimaan ini
merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan paduannya anatara
kemampuan, pengalaman, kepribadian pelamar, kegiatan kurikulum formal, prestasi
yang diraih masa lalu dan persyaratan jabatan.
Agar tes dapat meloloskan pelamar harus Validitas dan
reliabilitas, dimana Validitas bererti bahwa skor – skor tes mempunyai hubungan
yang berarti dengan prestasi kerja sedangkan Reliabilitas berarti bahwa
tes seharusnya menghasilkan skor – skor secara konsisten setiap waktu seorang
pelamar melekukannya. Bentuk – bentuk tes yang diadakan bermacam – macam
diantarannya tes psikologi dimana tes tersebut mengukur kepribadian, bakat
minat, kecerdasan dan keinginan berprestasi. Lalu ada tes pengetahuan dimana
tes ini menguji informasi atau pengetahuan para pelamar. Selain tes
psikologi dan tes pengetahuan ada tes Performance Tests yaitu tes yang mengukur
kemampuan para pelamar untuk melaksanakan berbagai bagian pekerjaan yang akan
dipegangnya misalnya tes mengetik untuk menguji seberapa jauh para pelamar
kecepatan mengetiknya.
3. WAWANCARA SELEKSI
Wawancara seleksi merupakan percakapan formal dan
mendalam yang dilakukan untuk mengevalusikan hal dapat diterimanya atau tidak
(acceptablity) seorang pelamar. Wawancara mempunyai tingkat fleksibelitas
tinggi karena dapat diterapkan baik kepada para calon karyawan manajemenrial
atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini
memungkinkan pertukaran informasi 2 arah, pewawancara yang mempelajari pelamar
dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan. Tipe – tipe wawancara beragam
ada wawancara individu dimana jumlah pewawancaranya cuma satu demikian juga
jumlah pelamarnya, dan ada juga wawancara kelompok dimana jumlah pewawancaranya
dua atau lebih dan pelamar satu, dua atau lebih. Format wawancara juga sangat
beragam macamnya diantaranya :
- Tidak terstruktur (Unstructured)
Pertanyaan – pertanyaan yang terjadi secara spontan
dibuat selama wawancara berlangsung, berguna bila pewawancara berusaha untuk
membantu orang yang diwawancara memecahkan masalah – masalah pribadi atau
memahami mengapa dia tidak tepat untuk suatu pekerjaan.
- Terstruktur (structured)
Suatu daftar pertanyaan ditentukan sebelumnya,
biasanya diajaukan kepada semua pelamar. Berguna untuk memperoleh hasil – hasil
yang valid terutama bila jumlah pelamar sangat banyak.
- Campuran (mixed)
Kombinasi pertanyaan tidak terstruktur dan
terstruktur. Menghasilkan jawaban – jawaban yang dapat dibandingkan dan
pandangan – pandangan tajam.
- Pemecahan Masalah
Pertanyaan yang dibatasi pada berbagai situasi hipotesis.
Berguna untuk mengetahui penalaran dan kemampuan analitis pelemar dibawah
kondisi stress yang moderat.
- Stress interview
Serangkaian gertakan dalam pertanyaan yang dimaksud
untuk membuat nervous pelamar. Berguna untuk pekerjaan yang penuh stress
seperti penangan keluhan – keluhan.
Kesalahan – kesalahan wawancara bisa
disebabkan oleh pewawancara atau orang yang diwawancarai diantaranya kesalahan
wawancara sebagai berikut :
1. Halo Efect
Kesalahn ini terjadi bila pewawancara menggunakan
informasi terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam
evaluasi terhadap karakteristik – karakteristik lain
pelamar. Misalnya seorang pelamar mempunyai senyuman yang
menarik (apalagi kalau cantik atau ganteng) dan
simpatik diberlakuakan sebagai calon unggulan sebelum wawancara
dimulai.
2. Leading questions
Kesalahan ini akibat pewawancara kurang tepat dalam
memberi pertanyaan -pertanyaan wawancara. Misalnya apakah saudara setuju bahwa
laba adalah penting?
3. Personal biases
kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi
pewawancara terhadap kellompok – kelompok tertentu. Misalnya, saya lebih
menyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi.
4. Dominasi pewawancara
Kesalahan ini terjadi karaena pewawancara menggunakan
waktu untuk membual kepada pelamar,
menyombongkan keberhasilan, atau melakukan
percakapan sosial. Misalnya, penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan
rencana –rencana perusahaan.
wawancara mempunyai bobot yang sangat besar. Hasilnya cenderung
memounyai pengaruh yang sangat besar pada keputusan seleksi. Pelamar yang buruk
penampilannya dalam wawancara berkemungkinan besar akan dikeluarkan dari
kumpulan pelamar, tidak peduli pengalaman, skor tes, atau surat rekomendasinya.
4. PEMERIKSAAN REFERENSI
Pemeriksaan
referensi dilakukan dengan beberapa cara diantaranya Personal references
yaitu biasanya diberikan kepada keluarga atau teman – teman
terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta perusahaan.
Bila referensi diserahkan secara tertulis pemberi referensi biasanya hanya
menekankan hal -hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi ini pada umunya
jarang digunakan. Selain Personal references ada juga Employment references
yaitu menyangkut latar belakang pekerja atau pengalaman pekerja.
5. EVALUASI MEDIS
Evaluasi medis
ini sangat dibutuhkan oleh perusahaan karena untuk mengetahui tingkat kesahatan
karyawan dan kekuatan karayawan dalam menyelsaikan tugas – tugas pekerjaan
nantinya. Di samping itu evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan
biaya perawatan kesehatan, asuransi, mengetahui kesehatan fisik dan bisa
mengeatasi setress mental suatu pekerjaan
6. KEPUTUSAN PENERIMAAN
Keputusan
penerimaan karyawan menandai berakhirnya proses seleksi, Hasil akhir ini adalah
merupakan pemilihan karyawan – karyawan baru yang kompeten di bidangnya,
keputusan penerimaan karyawan ini bisa di putuskan oleh bagian personalia,
atasan, atau kedua – duanya saling memutuskan karyawan yang terbaik.. Bagi
karyawan yang ditolak seharusnya perusahaan menyimpan blangko lamaran meraka
untuk dijadikan informasi yang akan datang.
7. EVALUASI
Evaluasi
karyawan baru harus diperhatikan dari absensi, prestasi kerja,dan kegiatan
pekerjaan yang karyawan lakukan secara berkala untuk memaksimalkan
produktifitas kerja. Hasil akhir penerimaaan karyawan baru ini bukan merupakan
akhir suatu perusahaan berhasil tetapi merupakan awal perusahaan merintis
kedepannya maju atau tidak.
Tes Simulasi Kerja >> Simulasi-simulasi
dari sebagian atau semua pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh pelamar.
PROGRAM PELATIHAN & PENGEMBANGAN
4 kategori keterampilan umum, yaitu :
1.
Keterampilan Mengenal Huruf Tingkat dasar
2.
Keterampilan Teknis
3.
Keterampilan Hubungan Antarpribadi
4.
Keterampilan Pemecah Masalah
5.
Pelatihan Etika
METODE PELATIHAN
Metode pelatihan mudah diklasifikasi sebagai pelatihan di
tempat kerja atau di luar tempat kerja
yang formal dan informal.
Pelatiahan di tempat kerja mencakup rotasi jabatan, permagangan,
penugasan, sebagai tenaga pengganti, dan program mentor formal. Kelemahan
metode ini adalah sering mengganggu tempat kerja.
Pelatihan Formal Individual agar sesuai dengan gaya belajar
karyawan
Untuk memaksimalkan pembelajaran, pelamar hendaknya diberi buku atau bahan
bacaan lainnya untuk ditinjau; mereka yang belajar dengan memperhatikan
(watchers) hendaknya mendapatkan peluang untuk mengobservasi individu-individu
yang menjadi model keterampilan baru secara pribadi melaui video; para
pendengar akan mendapat manfaat dengan mendegarkan manfaat paling bnayak dari
peluang – peluang belajar yang bersiat pengalaman yang dengannya mereka dapat
mensimulasi dan mempraktikan keterampilannya.
PERILAKU
ORGANISASI STEPHEN P. ROBINS EDISI KESEPULUH
Perilaku Karyawan & Struktur Organisasi ( Pertemuan 11)
Pertemuan Ke-11
Apakah Struktur Organisasi itu?
Struktur organisasi adalah struktur yang mendefinisikan cara
tugas pekerjaan yaitu : dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara
formal.
Terdapat 6 Unsur Kunci yang perlu disampaikan ke manager ketika mereka
merancang struktur organisasinya, yaitu :
1.
Spesiliasi
Kerja >> Pembagian kerja sampai tingkat mana tugas dalam
organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan terpisah-pisah.
2.
Departementalisasi
>> Dasar yang dipakai untuk pengelompokan pekerjaan.
3.
Rantai
Komando >> Garis wewenang yang tidak terputus – putus yang
terentang dari punak organisasi ke eselon terbawah dan menjelaskan siapa
melapor siapa.
4.
Rentang
Kendali >> Menentukan banyaknya jumlah bawahan yang dapat
diatur manajer secara efektif dan efisien.
5.
Sentralisasi
dan Desentralisasi >> Tingkat dimana pengambilan keputusan pada
titik tunggal dalam organisasi.
6.
Formalisasi
>> Tingkat diamana pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan.
DESAIN
ORGANISASI YANG UMUM
1. Struktur Sederhana >> Struktur
yang dicirikan oleh derajat rendah departementalisasi, luasnya rentang kendali,
otoritas terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi.
2. Birokrasi >> Struktur
dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesiliasi,
aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke
dalam departemen – departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali
yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
3. Struktur matriks >> Struktur
yang menciptakan dua garis wewenang, gabungan departementalisasi produk dan
fungsional.
PILIHAN
DESAIN BARU
1. Struktur Tim >>
Penggunaan tim –tim sebagai perangkat utama koordinasi aktivitas pekerjaan.
2. Organisasi Virtual >> Organisasi
inti kecil yang melakukan outsourcing fungsi-fungsi bisnis besar.
3. Organisasi tanpa Tapal Batas >>
Organisasi yang menghapuskan rantai perintah, mempunyai rentang kendali yang
takberbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.
Sumber : PERILAKU ORGANISASI STEPHEN P. ROBINS EDISI KESEPULUH
Langganan:
Postingan (Atom)
Katalog Online Oriflame
Katalog Online Oriflame
